En el mundo en el que se mueve Ernesto Lauzirika la búsqueda de la perfección no es un mantra bonito, sino una obligación constante. En el sector del automóvil la premisa es fabricar con cero defectos. «Un buen coche tiene que poder ser conducido en carreteras deterioradas de cualquier parte del mundo», justifica este eibarrés afincado en Bizkaia. Lauzirika es desde 2003 director general de Inauxa, o más concretamente, de Industria Auxiliar Alavesa S.A., especializada en la fabricación de componentes para la industria del automóvil, una firma de primer orden en el sector de la automoción que el mes que viene cumplirá cuarenta años.


Servicios que ofrece

Fabricación de componentes para la industria del automóvilSu producto estrella son las bieletas de suspensión, aunque también producen elementos de chasis y estructuras y elementos de transmisión y palancas. Inauxa ha ampliado sus plantas productivas abriendo una fábrica en México y otra en China y estrenando un centro de ingeniería en Bizkaia. En la actualidad, el grupo suma alrededor de cuatrocientas personas. Entre sus clientes se encuentran marcas como Audi, Ford, Saab, Fiat...

- En pocos años la empresa que dirige ha pegado un estirón, sumando dos plantas en México y China.

- Sí, ahora Inauxa la componen tres unidades productivas y una ingeniería en Bizkaia. En su fundación pertenecía a dos socios y, hace cinco años más o menos entró el capital riesgo del Gobierno Vasco para apoyarnos en la internacionalización y en el desarrollo de la ingeniería y ese apoyo para nosotros fue fundamental para lanzar el proyecto de China, el proyecto de México y la ingeniería. Aquí en Amurrio trabajamos 173 personas y ahora en total en el grupo estamos cerca de cuatrocientas.

-Entró como director en 2003, serían tiempos dorados entonces ¿no?

-Era otra época... En 2003 la situación era de redefinición del modelo de negocio, porque nos inclinamos por un producto, que hoy es nuestro producto estrella, que es la bieleta de suspensión. El otro producto, el histórico de Inauxa, tiene más valor añadido pero logísticamente le penalizaba mucho, le restaba competitividad porque eran piezas grandes y de volumen cuyo coste de transporte nos limitaba mucho.

-¿Y ha variado mucho la dirección desde el año 2003 hasta ahora?

-Ha habido una rotación con incorporación de gente joven y una especialización y adaptación a las nuevas tecnologías. A nivel de dirección se han ido incorporando directores a medida que iba habiendo jubilaciones, pero luego cuando hemos ido a China y a México no hemos sido de hacer fichajes sino de desarrollarnos nosotros en el propio proyecto y adaptarnos a la nueva situación las mismas personas que ya trabajábamos en confianza, por


El trabajo es intenso, pero te acostumbras. Al final, el mundo de la automoción engancha»

que el crecimiento ha sido muy intenso (han multiplicado por cinco la facturación).

- ¿Ha cambiado mucho la gestión en los últimos años?

Completamente. Se ha profesionalizado mucho con la automatización de la recogida de datos. Ahora los rangos de tolerancia y las desviaciones en la cuenta de pérdidas y ganancias se controlan cada vez más y los niveles de eficiencia en la producción son más altos. Hay que tener claro que un buen coche tiene que poder ser conducido en carreteras deterioradas de cualquier parte del mundo con lo que la cultura es la de lograr cero defectos, no sólo nosotros, sino en general las empresas que trabajan en el sector de la automoción. Y estamos en un proyecto de Industria 4.0 con el que buscamos dar un paso más en lo que es acercarnos a la expresión bien entendida de la perfección. Nuestro producto tiene un periodo de garantías determinado y buscamos por el mismo valor ofrecerle a la marca más años de garantía.

- Más allá de la gestión de los datos, ¿ha cambiado la forma de `manejar` los equipos de personas?

- Sí, empezamos hace ya unos años un proyecto de cambio cultural en la empresa y en ese sentido se cambiaron los planes de acogida, de formación, de evaluación... De una forma mucho más transparente se cambió la política de comunicación y, por ejemplo, ahora tenemos pantallas de televisión en la planta en la que se va notificando las visitas, las producciones, los problemas...

- ¿Para que la gente tenga la información real?

- Y para trabajar la transparencia. Aparte, una vez al año paramos la planta y nos vamos toda la plantilla al Antzoki, aquí en Amurrio, y presentamos el cierre del año en ventas, pérdidas y ganancias, problemas de calidad, eficiencias productivas... Les comentamos también cómo va a ser el presupuesto del año y dejamos un turno de preguntas abiertas. Luego ya compartimos unos pintxos, de paso que estamos todos allí.

- Con tanta necesidad de control sobre tantos aspectos, imagino que su día a día no será espontáneo.

- No. Nosotros cada semana tenemos definida la tarea primaria, que es aquello por lo que nos pagan. En el caso del director general me pagan porque tenga unos resultados mensuales, unas captaciones de pedidos con una rentabilidad determinada para garantizar la sostenibilidad, que haya unas condiciones laborales y una conflictividad baja... Tenemos definida cuál es la tarea primaria de todos los directores y la semana se programa conforme a ella. Lo que quiero decir es que no se viene a ver qué se hace hoy, sino que está definido de antemano para garantizar que al final de mes y de año se cumplan los objetivos que ha definido el consejo de administración.


Es un sector que exige un ritmo de respuestas y reacciones rápidas y de búsqueda de la excelencia»

- Si tuviera que describir este trabajo, ¿cómo diría que es? Por ejemplo, bonito, difícil, estresante...

- Intenso. Es un trabajo que te va llevando, el propio ritmo de automoción lo marca así, no es una cosa nuestra, de Inauxa, sino de un sector que exige un ritmo de respuestas y reacciones rápidas y de búsqueda de la excelencia. Tiene sus sinsabores, pero en general el balance es positivo, es un trabajo gratificante.

- ¿Y se acostumbra uno a la intensidad o es un `mal vivir` asumido?

- Yo creo que sí, que te acostumbras. Una vez que entras en el mundo de la automoción te engancha un poco.

- ¿Cree que hay un tipo de carácter determinado para aguantar en el puesto de director general?

- ¿Un carácter determinado...? Pues no lo he pensado nunca. No sabría decirle, quizás deberían valorarlo otros, porque yo no soy objetivo y no sé qué cualidades pueden valorar otros acerca de mi puesto. Pero bueno, aquí sí le diría que la capacidad de resiliencia es importante: el volver a levantarte cada vez que pasa una cosa, el tener siempre una nueva idea, cada vez que te tropiezas verlo como una oportunidad de levantarte y seguir caminando.

- Pasaron de ser un taller a ser empresa y de empresa a multinacional. ¿Ese es el futuro?

-No es fácil que todas las empresas por su producto, por su mercado, sigan la misma trayectoria, pero sí que creo que hay que ir a un nivel de especialización y de innovación alto cada uno en su ámbito y con su alcance, porque al final con la globalización nadie va a estar dispuesto a pagar más por algo que otro le da por menos si no le aporta alguna diferencia.

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